きょうとnpoセンターの中期経営計画

重点項目

(1) 多様な協働を生む触媒として、ソーシャルイノベーションにつながる取組みを行います。

(2) KNCの参画により、明確な成果の実感が期待できる行政事業への戦略的な運営に挑戦します。

(3) 多様な社会的・経済的価値創出に向け、地域企業及び業界団体等との協働を柱とした中間支援機能の高機能化と連携の推進を目指します。

(4) 成果を見据えた公共政策研究及び質量感のある社会課題直接対応型事業の検討・開発を行います。

(5) 団体支援に資する人材と社会変革を促す人材の育成を見据えた職能開発、スキルのセットアップを目指して、法人として一体的な実践場面の創造を行います。

(6) 経営基盤の適正化及び多様な財源で構成する財政基盤の強化を目指します。

(7) KNCがこれまで担ってきた人材育成機能を発揮するため、多様で特色ある役員構成により理事会の役割を強化します。

以上

1. はじめに ～市民社会と中間支援組織の役割～

(1) 疲弊と混沌の中で問い直される NPO の存在と機能

きょうと NPO センター（以下、KNC）は、これまでいわゆる多様なセクターにおける中間支援組織として、行政や企業を含め市民社会を構成する組織の中間的な立ち位置で、それぞれの役割を引き出してきました。すなわち、KNC はインターミディアリー (intermediary) として、リレーションシップ (関係性) をつむぎ、パートナーシップ (協働)を促進する役割を担ってきています。とりわけ NPO (民間非営利組織) に対しては、ヒト・モノ・カネを中心とした経営資源の仲介や、それらの資源が効果的に活用されるように情報の収集及び発信を行ってきました。また、大学のまち・京都という地域特性を反映し、高等教育機関や専門的な支援に取り組む団体との連携のもとで革新的な社会事業や新たな概念に基づく組織の創出に取り組むことで、いわゆる研究・開発 (R&D) 事業も展開してきました。FM 放送局の設立や、新たな寄付のプラットフォームの構築、組織や事業への自己評価と第三者評価の促進など、これまで京都を拠点として多大な労力を注いできた中間支援の取り組みは、すでに全国的な広がりがもたらされており、そこに KNC の成果を見出すことができます。

そもそも NPO にとって大切なことは、非営利であるという存在そのものではなく、組織ミッション (使命・役割) を達成するという社会的な機能を果たし続けることです。そのため、NPO は多様な社会課題と真摯に向き合い、具体的な問題を抽出することで公益的な活動を行う団体としての自らの使命を定めなければなりません。この前提のもと、KNC はそれぞれの団体に対して最適なマネジメントサポートをする組織 (MSO：Management Support Organization) として、個々の団体の組織基盤 (インフラストラクチャー) の整備と強化 (キャパシティービルディング) が行えるよう、自らも学びながら、伴走型の支援を行ってきました。特に第3次中期計画 (2011 年〜 2015年) のもとでは、組織としての情報開示 (ディスクロージャー) と説明責任 (アカウンタビリティー) が推進され、資金調達 (ファンドレイジング) の強化に寄与することをミッションとして、各種の基幹事業を展開してきました。

1998 年 12 月 1 日の特定非営利活動促進法 (NPO 法) 施行から 20 年を迎え、いま NPO は量的にも質的にも転換期を迎えています。実際、各種の公益法人制度改革が進み、グローバリゼーションの進展に伴ってあらゆる組織に社会的責任が問われる中、その存在が台頭することで活発に活動できてきた NPO は、NPO 法施行当初に比べれば相当に疲弊しています。加えて、長引く不況や人口減少社会の到来により、それらを取り巻く環境は混沌としています。これは KNC も例外ではなく、本中期経営計画期間中の 2019 年 10 月に法人化 20 周年の大きな節目を迎えるにあたり、自らの存在と機能を真摯に見つめ、問い直し、再設定をしていかなければなりません。

(2) サービスの代替者から価値の創出者として

この20年、NPO やその活動は多くの人々の支えによって発展してきました。そうした支援は共に汗を流し、知恵が絞られてきたことによって成り立っています。しかし、社会全体としては、社会問題の解決のために「ほっとけない」と篤い志を抱いた人々の実践に頼っていました。そのため、多様な主体による問題解決の実践とそれらに対する多方面からの支援に対し、いわゆるフリーライド (ただ乗り) が横行し、志ある人々が特殊な存在として位置づけられることとなってしまいました。その結果、市民社会の実現に必要な個々の貢献や責任や倫理に対し、本質的な内容を理解しようとせずほったらかされたままとされてきたのです。

KNC はもちろん、中間支援組織もまた内省を重ねることで、決定的に足りなかったものは何なのかを明らかにしなければなりません。果たしてそれは何なのか、先に述べた KNC の到達点から見てみると、少しずつ背景に迫ることができるでしょう。

とりわけ公共サービスに対する基本的な認識を改めて確認する必要があります。第二次世界大戦の後、高度経済成長期を経て、税金を納める側と使う側が一定の役割と責任のもとで分断されることで、公共サービスは専ら行政が担うこととされてきました。しかし時が過ぎ、バブル経済の崩壊や阪神・淡路大震災以降に相次ぐ災害への対応を重ねる中、次々と生じる多彩な課題に向き合わざるを得なくなりました。その結果として、公共サービスは行政だけではなくなった、もしくは対応できなくなったのです。NPO は、まさに新しい公共サービスの担い手として登場し、その存在は徐々に社会に受け入れられていきました。ところが、NPO に対しては公共サービスを代行する機能にばかり着目され、その存在の価値や意味が理解されないまま、制度の中で無意識に、あるいは構造的に NPO の実践へのフリーライダーを生み出すこととなりました。それにより、社会問題の解決に取り組む実践主体の気力・体力・資源力はまるで無尽蔵のように扱われ、NPO の疲弊が深刻化していったのです。

政府としての借金が 1,000 兆円を超える現在の日本において、行政セクターだけが公共の価値や意味を判断してサービスを提供する時代でないことは、「新しい公共」や「地方創生」など、複数の政権の政策からも明らかです。これまでの社会システムが根底から見直される必要があることは必定なのです。その見直しの過程では、国民国家の成立によって確かなものとなった近代社会において根差された自治や統治のあり方を、再度見直すことになるでしょう。つまり、行政 (第一セクター：1st sector) に社会システムが付託される前のあり方を見出すということです。言わばよりよい未来を創造する母体や基幹となる初期的要素 (あるいは第一の領域の成立以前の原初的なコミュニティを支える主体という意味で「ゼロセクター」) の社会的機能を高める必要があります。これにより、企業 (第二セクター：2nd sector) の活動によって生み出される収益の課税を通して社会に再配分されるあり方の見直しも自ずと求められます。さらに市民セクター (第三セクター：3nd sector) は、第一・第二セクター以外のその他セクターという意味合いではなく、市民自らの民意による自発性・民間性・非営利さらに公益性のある活動を行う、「ゼロセクター機能」とも画した特異的な専門領域を担うセクターとして、広く社会に理解され支えられながら発展する必要があります。

以上のような情勢にあることを踏まえ、KNC が今後 10 年を見据えたうえで、この5年を戦略的に運営するために、第4次中期経営計画を策定します。

2. 中期経営計画・キャッチフレーズ

戦略 PLUS SOCIAL
ほっとけないをほっとかないソーシャルディレクション

3. 中期経営計画の達成に向けた 9 つの基本方針

公共に対する社会のあり方・考え方が大きく転換していくなかで、KNC が真の機能を備えたインターミディアリーとして、また社会変革を促すチェンジメーカーとして、さらに新たな価値を生み出すソーシャルイノベーターとして、「ほっとけないをほっとかない」社会環境の構築に取り組みます。そして実現のため、以下、9 つの基本方針のもと、その役割を担っていきます。

(1) PLUS SOCIAL 戦略会議 (KYOTO INITIATIVE) の推進と多様なステークホルダーによるマルチパートナーシップの形成

KNC はこれまでに、新たな価値・役割を担った専門機関を数多く生み出した、インキュベーターでもありました。今後、これまでに輩出した機関及び多様な機関とのパートナーシップの形成によって、最大の成果を生み出すことを目的に、それぞれの機関の意思決定に有効な影響をもたらす連絡調整会議「PLUS SOCIAL 戦略会議」を共同設置し、その事務局を担います。そのため、KNC の理事会構成を大幅に見直し、最小限の構成にとどめることで、多様な主体と共に新たなガバナンスを創造し、その価値を発信します。

また、中間支援組織単体での成果を発揮するだけではなく、これまでに社会セクター内で培われてきた組織等と協働します。このマルチパートナーシップの形成を通して、各組織の成果の最大化を目指します。

(2) 市民社会基盤の再確認と相互関係性の再構築

この間の取り組みを通じ、公共の担い手はすでに行政だけではなく、ましてや行政だけであってならないと、われわれ自身が認識を改めた以上、市民社会の担い手としての責任を積極的に果たしていかねばなりません。特に近年頻発する自然災害などに対しては、利害・打算に基づかない人々の集まりとしての共同社会 (いわゆるゲマインシャフト) が、平時には民間連携のもと地域内の自治の単位において危機管理意識の向上や支え合いを行い、災害発生時には復興支援対応を進めていく必要があります。そこで、日頃から民度の高い連携環境を推進し、行政機関をパートナーとしながらも行政 (税金) のみに依存しない市民社会の基盤整備のため、NPO が組織や事業のリストラクチャリング (再構築) 及びリスタート (再出発) できるよう、行政機関や民間企業が担う公共サービスとの特異性をより明確にし、協働性・連環性を追求します。

(3) 中間支援機能のハイブリッド化による脱 NPO 化の追求

KNC が NPO だけの支援に特化しない中間支援のあり方を模索する、言わば中間支援の脱 NPO 化の挑戦に第3次中期経営計画から継承して取り組みます。そこで組織運営のインフラストラクチャーやキャパシティービルディングはもとより、資源開発・仲介機能の強化こそが中間支援の真の価値と捉え、強いリーダーによる統治ではなく、多様な主体の連携・協力で協治型社会の創造を目指します。そのため、行政や企業との関係性をしっかりとつむぎ、共通言語・共通理解のなかで、多様な社会課題に向き合い、問題解決にむけたアクションが図られるよう機能強化に努めます。また、中間支援機能そのものの価値が理解・共有され、社会から支えられる仕組みを構築します。

(4) 公共マインドを有する活動者及び支援者のインタラクティブな関係及び環境の構築と広く社会にむけた訴求力のあるパブリックリレーション戦略の展開

これまで NPO の価値・存在がうまく認識されてこなかったのは、NPO 側の情報発信の不足が課題とされてきました。しかし、ICT や SNS 等のシステムが進化し、その活用方法も深化する環境にあることを踏まえ、NPO の発信力のみならず、むしろ社会の受信力における課題にも取り組みます。そして、社会的受信力の向上に資する事業に挑戦することで、「ほっとけない」という思いのもと多様な社会的課題に向き合う活動者の姿や成果をできるだけ多くの市民に届け、受信側の感度を高めます。これにより、「ほっとけない」を「ほっとかない」社会環境の構築を目指します。

(5) 職員のスキルセットの明確化と個別専門性の深化を見据えた職能開発

KNC 職員であれば誰もが備えるべき能力の設定及び可視化と、個別の関心や資質を助長する専門性の深化を意図した人材育成を行います。それぞれの職員には、直接の管理者以外の助言者を設定するメンター制度を導入し、組織ミッションの実現及び中期経営計画の実現に寄与できる職能の開発に取り組みます。

(6) 京都市市民活動総合センター及び他公設センターとの戦略的運営

京都市市民活動総合センター (以下、しみセン) の運営は、指定管理制度導入後から 3 期目を迎えています。委託方式の時代から 2 期目までは、専ら市民活動を行う人や潜在的活動層の支援及び事業に傾注してきました。しかし、第 3 期目以降は、基本、活動層の支援を前提にしながらも、既に「ほっとけないをほっとかない」をキャッチフレーズに、支援者・応援者創出にむけた啓発へと大きく方針転換を図っています。そこには、本市民活動総合センターは広く社会と対話と交流を促す前線窓口であり、いわゆる全国の公設民営型支援センターのなかにおいても先進的実践者であり、その他公設センターとの協働による価値発信者でありたいという願いが込められています。

2018 年度中には、しみセン第 4 期他、いきいき市民活動支援センター等公設センターの指定管理者募集が予定されます。本中期経営計画内に迎えることから、KNC もしくは KNC のミッションを共有する組織体が適切に運営を継承できるよう、この間の到達点と課題を整理します。そのため、次期指定管理者の募集にむけて「公設で行う市民活動支援の役割及び成果は何か」を問い直し、継続して京都市の所管課とコミュニケーションを図り、KNC 中期経営計画基本方針への理解を求め、今後の京都市域における市民活動基盤の活性化が図られるよう戦略的なアプローチに努めます。

(7) 経営環境の適正化

2015 年度、有限責任事業組合まちとしごと総合研究所の設立に伴い、KNC における地域イノベーション領域の事業を同組合に分離しました。それ以降、予算規模は確実に減少をしていますが、自己資本率を見ると決して財政状況の悪化には至っていません。ただし、予算の大半が指定管理料を占めている現状を踏まえると、KNC の独自事業と予算を継続的に確保できる環境を構築していく必要があります。しかし、市民活動総合センターの運営は、KNC の組織ミッションに沿う事業として運営しています。そのため、KNC による運営が広く市民の利益に応えると共に、行政へのアドボカシー機能が働いている以上、現状の KNC が必ずしも行政依存の経営構造にあるとは言えません。

一方で、中間支援には寄付が集まりにくいと固定的に考え、中間支援組織の関心層 (ファン・支援者・理解者) へのアプローチが十分ではありませんでした。今後、第4期中期経営計画のもとでは、「ほっとけないをほっとかない」を実現するためにも、支援会員システムを有効に増やしていくこととします。

長引くデフレ、限られた人材 (資源・能力) と、必ずしも支援の拡張に好機とは言えません。しかし、市民活動総合センター指定管理料を基盤としつつ、着実な収支計画のもと適正な組織・財政基盤を構築します。

(8) 公共政策研究及び社会課題直接対応型事業の検討・開発

KNC では設立以来、大学・企業等の教育機関と連携した事業を多角的に展開してきましたが、社会の課題が複雑化かつ多様化していることを受け、大学等と連携した調査研究事業にも積極的に取り組んでいきます。今後、第4期中期経営計画の中盤以降には、一定の収益性のある事業構築を進めていくことを念頭に踏まえつつ、本期間においては、社会課題直接対応型事業の実施を視野に入れ、調査研究をもとに試行的な事業の検討・開発にも挑戦していきます。

(9) KNC 設立 (法人化) 20 年記念事業の実施

KNCは、本中期経営計画遂行期間中に設立 (法人化) 20 年という大きな節目を迎えます。これまでの中間支援及び市民活動支援機能の役割等を検証すると共に、関係団体の顕彰を行うなど、自らの機能や存在を省察しつつ社会に問い、広く一般からの声に耳を傾けながら、新たな市民社会の世紀を展望していきます。